在与外星人的互动中，沃达丰的想法有限公司的首席执行官Balesh沙玛讨论正在进行的集成例如，沃达丰和Idea员工之间的文化差异、招聘和评估计划以及新的指定结构。编辑摘录
问:人员整合对Vodafone Idea有多重要?合并是如何形成的?
从第一天起，我们就非常清楚地意识到一件事，即这次合并和整合的成功取决于人。我们意识到这两个组织的联系方式不同。考虑到两个组织的范围之广、结构方式之不同以及需要非常谨慎，可能会存在文化差异。
我们仔细评估了双方的组织结构。我们制定了新的政策，确定了新公司的愿景、创新和价值观。我们作为一个管理团队花了几个月的时间。
我们首先从
人力资源工作流程和尝试解决这些问题是新组织、组织结构、办公室等的政策。几个月后，我们拒绝了。让我们退一步来看，这一切都是在零敲碎打的基础上发生的。然后，我们在场外创建了组织的愿景。我们为不同的利益相关者设立了使命——客户使命、员工使命、外部世界使命和股东使命。
说到员工方面，我们认为这将是最适合员工工作的地方。
我们有一个价值观——我们花了几个月的时间进行各种讨论——我们说这个组织将是数字化的——它将以数字化的方式思考，我们把它称为一种价值观。
有人说沟通一直是个问题。您的评论。
在批准合并之前，我们意识到我们需要更多地与外界沟通来处理人员问题。Sunil (Sood)和Himanshu (Kapania)都向所有员工发出了每月一次的沟通，谈论合并，以及会发生什么，否则人们就会猜测这可能是不真实的。
在零日，每一间办公室都有一小部分领导人员来访。在安布里什和维桑特等人的领导下，有一个领导团队。所以，5-6个团队，我们分散到每个办公室，与整个组织讨论愿景、使命和市场挑战，以及优先事项。
问:管理层沟通的内容是什么?因为还有很多不确定性。
我们还制定了两个非常明确的要求——尽快整合，同时不要失去市场。即使在今天，50%的谈话还是来自人民……把房间里的大象拿出来，如果有的话，或者不管你有什么，那就把它拿出来。我总是用一句台词——你想问什么难的问题就问什么，因为我宁愿知道这些问题的答案，否则我就会带着一个我不知道答案的问题离开这个房间，因此，努力解决它。所以，我们一直在鼓励这种文化……然后我们计划我们的零日……虽然第0天是一个复杂的练习，要向孟买的人做演示，但我们有472个办公室，所有人都在打电话，这是一个巨大的练习。
问:你们什么时候开始合并办公室的?
Suvomoy和团队组织了一个连接级别。有些办公室是有空间的，所以我们设法在第7天来到一间办公室。
我们做的第一件事是在第一周内重组办公室，而不是Idea和沃达丰的办公室，把人们转移到一个新的部门。我们把他们分成了坐在Centurian办公室里的技术人员、金融人员和商业人员。Ambrish，运营，人力资源，企业业务，战略，品牌都坐在半岛办公室-因为我们不希望团队是红衫和黄衫。我们希望这个团队迅速成为一个新的技术团队。
问:两家公司之间的文化差异被认为是如此大规模成功合并的最大挑战。你是如何应对文化差异的?
在合并办公室后，我们做了一个庆祝差异的练习——你以身作则做出决定……我们在大约15分钟内接听了从分发到复杂的电话。考虑到新的场景和数量，你将在每个分发点都有，让我们选择单层分发。我们决定采用沃达丰的后付费方式，因为沃达丰在后付费方面比Idea大得多。所以，以跨团队的例子为导向，说你有两个经验信息，因此，使用它。所以，这就是庆祝差异。
然后，我们开始根据团队本身创建新的组织。在这一点上，我们显然遵循了选择原则。按照公平、透明和公平的原则进行选择。我们进行了
面试在组织的各个层面进行评估。我们根据这一点来挑选人员。
此外，为了确保我们不会有大规模的离职，我们从宣布合并的时候就停止了招聘。直到这个月，我们开始在内部招聘，因此，慢慢地又开始招聘了。我们停止了招聘，这意味着你有很多空缺，因此工作变得容易多了。
问:Vodafone Idea现在在招人吗?
是的。现在，我们正在招聘，并试图更多地关注内部，除非有一个特定的工作……当你停止招聘时，即使你没有填补这个职位，人们也会停止内部成长。现在，我们说，如果我们有横向移动，那么我们就开始在内部培养人。现在我们已经到了这个阶段。
我们还在做沟通练习，每隔几个月就会进行一次名为“通电”的活动，这是为内部市政厅打造品牌。公司成立至今，我们已经进行了两轮升级…上周结束了。
我们已经实现了60%的协同效应——否则这将在7个月内花4年时间……显然，这证明了人们的融合进展得非常顺利……因此，如果工程师们没有一起工作，就不可能进入10个完全集成的网络圈。如果Idea的人让我这么做，或者沃达丰的人执行这个，我就不可能退出分销……所以一切都很顺利。
我们在交流和工作空间工具上大量使用数字技术——我们不发送电子邮件之类的东西，而是我去现场，或者相关部门去现场和现场谈话。这是我们得到完整反馈和回应的地方。
问:不管你怎么说，从我们从公司内外几位人士那里得到的反馈来看，员工整合似乎并没有起到作用。
事实上，组织正在以一种速度发展，证明人们在一起工作得很好，两个人可能会思考“我们在哪里”，因为变化发生得太快了。
现在，我们已经完成了分销的变化，例如，所有销售和分销人员都应该得到他们想要的所有答案。
我在上一轮升级中感受到的整个组织的能量——我远至西隆分区办事处和古瓦哈提圈办事处——现在组织中有巨大的能量。
我们聘请了一个全球文化顾问来做调查，他们说他们没有发现太大的差异。如果第二天你是墙上的一只苍蝇，人们在讨论分销、网络——你不可能分辨出谁来自Idea还是沃达丰。
问:你们完成评估程序了吗?你采用了哪个流程，沃达丰还是Idea?
我们甚至还没有完成新公司的评估工作。
人力资源主管Suvomoy Rouchowdhury -有两家公司和许多地方采用不同的流程。但这是我们的责任，也是我们创建新流程的意图。现在，有时它可以创建锚点，其中一个过程作为一个前进过程。
这是一个机会，你可以重新启动公司，创建一个面向未来的公司。如果没问题，那么我们会说第三件事，在今天和明天更合适，我们会选择它。但是，这些过程是有意义的，是适合公司在今天和明天可持续发展的。
问:是否有新的方法来处理这些过程?
有内部工作在进行，也有很多思考在进行。我们还没有就此宣布或讨论。
问:目前的员工人数是多少?
人数是一个敏感的话题，本质上是保密的。
由于两年多没有招聘，我们现在有职位空缺。你应该从组织结构图中剔除这些空缺，然后创建一个更轻松的组织，而不是不得不让人离开。即使在我们不得不解雇员工的情况下——在那些很小的情况下——我们也非常敏感，非常尊重，因为归根结底，公司是关于那些创建了公司到今天并让我们走到今天的人。他们将是我们未来的归宿。如果有两名员工做同样的工作，并且无法重新部署....，我们就会照顾到他们我们已经很好地处理了这种情况。
问:根据你的协同计算，你目前的最佳员工人数是多少?
840亿卢比的协同效应中有65-67%来自网络。人在整个实验中是相对较小的组成部分。
问:在精简劳动力和工作岗位方面已经完成了多少工作?
其中一些将依赖于网络和it系统等方面的进一步集成。现在这些地区受到的影响要小得多。销售分销和零售等部门和职能的整合正在完成。
问:为什么沃达丰Idea要植入一种新的员工指定结构?接下来，将推出哪些留住员工的政策?
晋升已经停止了，因为招聘已经停止了。现在，我们又开始缓慢地招聘。我们已经达到了最佳的组织水平，现在如果有空缺，我们就会填补，晋升也会回来。
关于增量，我们已经有了授权会议，与人们分享。在“集合会议”中，我们说过，新的组织将需要一些时间来构建这是补偿的想法，然后形成一个新的结构。我们向员工保证的是我们会给他们福利。
组织遵循战略。我们的员工在组织战略上手拉手。我们正在努力创建一个简单而适合未来的组织。我们不想建立一个巨大的等级制度和种姓制度的组织。我们希望尽可能地接近客户，以便让客户更快地在组织中发言。你的等级和等级越高，你离你的客户就越远。
我们努力使未来合适的组织接近客户。我们会有乐队，领导加上5个乐队，而不是10-15个乐队。这两个组织(VI/Idea)都没有15个乐队，但都超过了5个。我们想说，让我们让组织更精简，这也意味着当一个新人进来时，他们不认为自己在组织的某个深处，不能让自己的声音被听到，也不能为公司的未来做出贡献。
设计不同，更面向市场。但你的职位不会比以前少。所以我们还是要发射这个。我们鼓励员工不要因为这是一家新公司就把以前的任命和新任命联系起来。
我们会建立等级，但确保人们不会在外部世界失去对他们的称号的认知。所以，人们可能会有一个比他们的乐队名称更高的名称，这很好，并确保人们不会失去。
问:你们多久能完成实施新乐队结构的整个工作?
我在这方面没有时间压力。我将讨论，评估，接受反馈，我正在与Kornferry Hay, Aditya Birla集团合作。
问:有奖励吗?
很明显，我们的结构是这样的——你每天所做的工作有固定的一部分报酬。在组织的各个层次，你都有不同的薪酬，这取决于各种各样的事情，比如业务kpi和当天的其他重要事项。目前，协同效应对于激励计划的日常部分很重要，因此取决于整合协同效应并将其推进。
明天，一旦我们实现了这一部分，情况可能会改变。因此，我们明确地引入了一个可变的组成部分，使整个组织和能量朝着实现这些组织目标的方向发展，因此每个人都在实现目标的基础上得到奖励。然后，一个特定的集合和以上的集合与与组织的长期计划相关联的lti相关联。所以几年之后，一个人是否成功将决定这个管理水平的薪酬。
根据对组织的影响，他们的工资和销售人员每月的工资一样。所有人都根据年度目标获得年度奖金，然后是lti。这是我们的理念，我们还没有给出新的薪酬结构，这将会推出。
我们采取了年度股东大会审批股票，但谁得到什么没有推出。奖金是根据去年的表现来判断的，我们将据此给出奖金，这将在预期的时间框架内发生。我们已经在年度股东大会上批准了LTI，将会有与LTI挂钩的股票，谁得到什么，基本方案还没有最终确定。
问:为了留住员工而不加入Reliance Jio或Airtel，你们会采用哪些不同的留住方法?
当Jio和Airtel照常营业时，你在这里有一个无与伦比的机会。在你5年后的简历上，写上我参与了整合。这些都是你在这种情况下可以得到的经验。和我在一起，不是为了你面临的挑战，而是为了你塑造事物的机会。如果这驱使你，你会在这里。
我在欧洲有份不错的工作。为什么我要来这里，因为这里的难度要高得多，这对你来说是个挑战?我的学习曲线是垂直的。每天都有新的机会。我们有明确的战略，明确的资金，我们正在取得进展。如果你想做历史和无与伦比的画布，那么这是一个。
对于薪酬结构，你会根据公司的短期和长期成就得到适当的奖励。乔什块头很大，让我们欢呼吧。
问:其他电信公司也提供短期和长期组件吗?
Airtel也是如此。Idea和沃达丰印度早些时候也拥有它。
问:高层领导的合同期限是多久?
这些都是永久合同，直到退休。如果有人退休了，那就是合同。
问:你觉得自己会从VIL退休吗?你在一个高压锅里。
我的激情驱使着我，我热爱这里的每一点，我为我们在这七个月里所取得的成就感到骄傲。我们意识到人的议程，意识到我们作为一个团队，作为一个只有通过人才能实现的组织所承载的所有雄心。我们交付得非常好。市场上的事情，我无法控制。但有些事情是我可以控制的——这是战略的5个支柱，我们正在追求每一个支柱。七个月来，人们已经不再问我们是否能够实现目标。我知道这是一个巨大的挑战，单独做一个如此复杂的集成是一个巨大的挑战。独自承担一场正在进行的市场战争是一个巨大的挑战。在这种情况下，世界上没有多少球队曾经面临过这种情况，也没有多少球队有机会这样做，将来也不会有。我们交付的比预期的要多。
问:从现在开始的一年内，你是否期望拥有同样的资深同事和cxo团队?
我们有一个出色的团队，不期望有巨大的变化。
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